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Développer une culture de responsabilité pour un fonctionnement serein porteur de performance


RAISON D'ÊTRE, MISSIONS, VALEURS...: ET SI LES ENTREPRISES COMMENÇAIENT À RENDRE A LEURS CLIENTS LES SERVICES QU’ILS PAYENT ?

Nous voyons de plus en plus d'entreprises communiquer à leurs clients sur leur raison d'être, leurs valeurs, leur engagement pour servir la société, au-delà de leur objet social et de leur vocation lucrative.


Nous pourrions en citer de très nombreux exemples, comme cette assurance qui annonce un grand changement dans son identité en affirmant sa raison d'être de développer la solidarité, l'inclusion, la santé, la protection de la planète, ou encore cette néo-banque qui promeut avec force sa vocation de servir la société, l'humanité, la planète.


Qui pourrait être en désaccord avec de telles professions de foi ? Certes pas nous !


Ce qui nous gêne toutefois, c'est quand ces mêmes entreprises ne rendent pas à leurs clients le service minimum qu'elles promettent. Sans vouloir stigmatiser quiconque, nous avons constaté que l’assurance citée plus haut répond à ses clients lors d'une déclaration de sinistre avec un délai qui se compte en mois quand ce n'est pas en années, et qu’elle souffre d’ailleurs d’une e-réputation calamiteuse. La néo-banque n'hésite pas quant à elle à mentir sur les raisons de ses rejets abusifs des prélèvements sur les comptes de ses clients, leur causant des pénalités et diverses tracasseries gourmandes de temps utile.


D’autres très grandes entreprises font actuellement les frais de scandales retentissants. Certains disent que l'éthique, plus on en parle, moins on en fait. Ne sommes-nous pas dans ce cas pour ces entreprises ? et quelle est leur intention quand elles communiquent à tous vents sur des valeurs et des principes qui sont maintenant tombés dans le domaine public ? En tant que responsable d’entreprise, comment faire pour maîtriser ces risques coûteux d’être pris en défaut entre les intentions et les actes ?


RECONNAÎTRE ET DÉPASSER LE BIAIS D’INTERET

Reconnaissons d’abord que nous sommes tous sujets à ce double langage. Nous avons tous envie de bénéficier des avantages qu’apporterait telle ou telle tricherie (à commencer par un montant d’impôts anormalement réduit ou une amende qui saute) et en même temps nous voulons être perçus par notre entourage comme par nous-même comme des personnes remarquables et intègres. Il n’est pas étonnant dans ces conditions que les entreprises tombent dans le piège d’une communication mensongère et inefficace, ni qu’elles participent à des activités illicites ou irresponsables souvent dénoncées dans les media, qu'il s'agisse de la fraude fiscale massive qui mine notre économie, de greenwashing ou autre.


Précisément parce que cette tendance est profondément inscrite dans la nature humaine, nous sommes convaincus qu’un travail au sein des organisations pour y développer une culture de la responsabilité est possible et utile, afin de faire comprendre aux salariés les impacts de leurs comportements. Il faut en effet accepter de se former à détecter et à dépasser ces biais d’intérêt très courants qui peuvent à tout moment mettre en péril la réputation et les résultats de l’entreprise. Car le résultat direct des discours creux et des promesses non tenues, c’est au mieux la perte de confiance, au pire le scandale et le procès public, la condamnation à de lourdes amendes, parfois écrasantes.


LA VOIE VERS UN CLIMAT SEREIN PORTEUR DE PERFORMANCE

Nous rencontrons très souvent des entreprises performantes aux personnels “bien dans leur tête”, vivant dans un climat apaisé, qui ne traînent pas de scandales derrière elles. Elles ont acquis une maturité éthique et ont peut-être même sans le savoir, mis en place ce que nous reconnaissons comme les principaux facteurs d’une culture de responsabilité :

  • le rappel relativement fréquent des consignes (bien pratiqué par la fonction prévention et sécurité) : des expériences de psychologie sociale ont démontré l’impact immédiat et en grande partie inconscient de rappels d’un code moral sur les comportements.

  • l’engagement solennel à respecter un code de conduite, le plus souvent concrétisé par une signature sur un document,

  • l’exemplarité du plus haut niveau,

  • une culture de transparence qui provoque indirectement une supervision croisée entre les membres de l’organisation,

  • des formations de sensibilisation qui permettent de faire comprendre et partager les enjeux pour l’organisation et servent de support à un rappel de consignes solidement motivé et étayé,

  • une évaluation régulière et participative des résultats et des alertes reçues ou subies au sein de l’organisation, accompagnée d’une capitalisation de l’expérience et d’une amélioration “kaizen” des processus ou de l’organisation.

La démarche est avant tout concrète. Il s’agit d’aider les cadres et les salariés à réfléchir aux finalités et aux conséquences de leurs décisions au-delà des indicateurs de résultat de court terme, et donc à prendre de meilleures décisions en alignant les actes sur les valeurs et non l’inverse.


Nous pouvons l’obtenir des salariés de l’entreprise par un programme de formation et de soutien adapté. C’est une question de volonté.


Antoine JAULMES Jean-Louis GALANO

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